Parece inspirado en una novela de Shakespeare. Una historia de amor y pasión, seguida de odio y desengaños entre dos amantes. Así es la historia de la inversión más decepcionante del año. 

En enero de este 2019, el mayor fondo de inversión tecnológico del mundo puso una suma récord de dinero en la compañía que más rápido había crecido en la última década. El objetivo: ganar 100% en 6 meses con el IPO (comenzar a cotizar en la bolsa). El resultado: perdió 83% en 6 meses en medio de escándalos, salvatajes de bancarrota, despidos masivos, y ningún IPO. En estos días anunciaron que están preparando un documental y quizá en el futuro hagan alguna película como pasó con “La gran apuesta”.

Se trata de WeWork, la empresa de alquileres de oficinas compartidas (foto de ilustración es de uno de los espacios de Toronto), y el conglomerado de inversiones de origen japonés SoftBank. 

Ya habíamos escrito sobre el comienzo de esta debacle recientemente luego de que WeWork suspendiera sus planes de salir a cotizar en la bolsa de valores, su valor se desplomara y su principal inversor, SoftBank, haya quedado entre la espada y la pared. Le recomiendo volver a leer el artículo, ya que detalla los riesgos absurdos que tomó un inversor profesional, como recordatorio de lo que todos deberíamos evitar.

Pero la historia se puso todavía mejor con el correr de los días. Nota: lo que sigue se disfruta más comiendo pochoclos como en el cine.

Cuando la tragedia quedó completamente expuesta, empezaron los primeros pasos para intentar recuperar la compañía. Pero, ¿quién definiría el curso a seguir de ahora en más? El fundador y el principal inversor estaban enfrentados al mejor estilo Pimpinela. Hasta entonces, el control prácticamente total de WeWork estaba en manos del fundador Adam Neumann quien tenía “super votos”, por tanto podía tomar cualquier decisión estratégica que se le antojase sin necesitar permiso de nadie. SoftBank poseía solo el 30% de la compañía. 

Pero la empresa tenía un pequeño problema: su negocio perdía cifras gigantezcas mes a mes, y la plata en el banco le alcanzaba solo hasta el 1ro de noviembre (viernes de la semana próxima). De no conseguir más (y mucho) dinero urgente, debería declararse en bancarrota. Sí, leyó bien: en bancarrota, 11 meses después de ser considerada la compañía de más rápido crecimiento de la última década y la más valiosa del momento.

Y acá es cuando sale a la luz el juego de poder más interesante que se puede dar en el mundo de las empresas: un fundador con control casi total de una compañía de impresionante crecimiento pero que necesita desesperadamente dinero para evitar su final, conviviendo con un “socio-enemigo” que puede aportar los fondos necesarios. Nada distinto de lo que puede pasar hasta en las mejores familias. 

¿Cómo siguió la historia? Fácil. Solo usaron el sentido común: si la compañía cae, caen todos, fundador e inversor. Solución: el inversor acaba de comprometer USD 9.5 mil millones (cifra descomunal) para salvar a la compañía del derrumbe, y a cambio se va a quedar con el 80% de WeWork (“yo resuelvo el problema, pero ahora la compañía es mía”, habrá pensado Masayoshi Son, el responsable de SoftBank).

El fundador negoció entregar todo su poder de control y alejarse de la compañía por la módica suma de USD 1.7 mil millones (nada mal recibir semejantes beneficios considerando que 2.000 colegas y empleados van a ser despedidos).

Para todo esto, las partes asumieron que la compañía hoy no vale más que USD 8 mil millones, es decir, un 83% menos que a principios de año (si a usted le dolió la baja de acciones y bonos de Argentina el 12 de Agosto, piense en la situación del inversor de WeWork… va a hacer que se usted se sienta un privilegiado).

Hoy me resulta fácil decir que estoy fascinado con esta historia y confieso que estoy esperando con ansias que salga a la pantalla el prometido documental. Pero justo al mismo tiempo que WeWork nacía, a mí mismo me tocó ser parte de una compañía con similares desencantos, incluso con un final peor, que solo el tiempo y la distancia me permitió superar. Es una historia que no le recomiendo a nadie, pero que al menos sirvió para ayudar a evitarle problemas a otros. Le cuento. 

DE MAYOR PROMESA REGIONAL, AL MAYOR DESENCANTO

Allá por el año 2008, desde el Club de Inversores Ángeles IG invertimos USD 300 mil en un prometedor emprendimiento de comercio electrónico llamado Geelbe (puede ver aquí una publicación de la inversión). El negocio consistía en ofrecer productos con grandes descuentos a sus miembros, inspirado en un exitosa compañía francesa Vente-privée que hoy factura USD 4 mil millones anuales.      

La época fue muy curiosa. Todavía me acuerdo como si fuera ayer. El día en que se firmó el acuerdo de inversión éramos 12 personas reunidas durante toda una tarde (fundadores, inversores, abogados) firmando cientos de hojas en medio de botellas llenas de Coca-Cola y sánguches de miga. 

Cuando la reunión estaba llegando a su fin y algunos ya estaban brindando (siempre con Coca-Cola), me acerco hasta la computadora de escritorio de la sala para ver cómo venían las acciones de mi cartera (en ese momento yo no tenía teléfono inteligente con internet). Me quedo unos minutos tratando de entender lo que mostraba la pantalla y entonces alcé la voz para decir: “¡Muchachos! ¡El NASDAQ bajó un 9% mientras estuvimos reunidos!” (sí, ese numerito que normalmente sube o baja un 1% en un día, venía bajando 9 veces más fuerte en las últimas horas). 

El brindis se pausó, y se hizo un incómodo silencio que duró…. 10 segundos, y al ritmo de un “¡Qué bárbaro!” todo continuó. Ese mismo día fue el comienzo de una de las mayores crisis de nuestra historia, disparada por la declaración de la bancarrota del famoso banco de inversión Lehman Brothers.  

Sin embargo, a contramano de los mercados, el emprendimiento empezó a crecer a un ritmo vertiginoso. Las ventas, los clientes, las promociones, y todas las métricas se multiplicaban trimestre a trimestre. Tal era el éxito, que enseguida atrajo la atención de un grupo inversor proveniente de Francia (de donde era Vente-Privee) que vió el potencial e invirtió de inmediato USD 1.2 millones para desarrollar el negocio en latinoamérica. 

Por sus logros, Geelbe comenzó a recibir varios reconocimientos y su caso fue destacado en el principal medio especializado estadounidense TechCrunch -ver link nota aquí-. Casi de inmediato el grupo francés invirtió otros USD 3.2 millones, quedándose con casi la mitad de la compañía. Nota: todas las inversiones se hicieron públicas y sus registros pueden verse en el sitio de Crunchbase en este link.

Todo era euforia y alegría; felicitaciones por aquí y por allá; hasta incluso se empezó a preparar a la compañía para su venta por varias veces su valor inicial… ¡en menos de 2 años! Un destacado caso de éxito de inversión. Ya estábamos por destapar las botellas para brindar (esta vez no con Coca-Cola sino con champagne de verdad) y de repente el crecimiento se desaceleró. Simplemente eso, una desaceleración: de crecer muy rápido a crecer lento un par de trimestres. Una de las cosas más normales que puede existir en cualquier tipo de negocio. 

Sin embargo, solo eso bastó para que comenzara una lucha interna por ver quién controlaría la compañía. Se echaban la culpa por aquí y por allá. En poco tiempo, se armaron dos bandos, fundadores versus inversor mayoritario (nosotros quedamos en el medio) que nunca lograban ponerse de acuerdo. En cada discusión iban redoblando sus apuestas, hasta que un día la pelea terminó volviéndose más prioritaria que el negocio para el que había sido creada la compañía. Eso fue un absurdo que hizo caer a la compañía en picada.

Unos meses más tarde, el grupo inversor francés y yo estábamos reunidos mano a mano con los fundadores de uno de los unicornios argentinos que hoy forma parte de la cartera del GRIT Fund, conversando la posibilidad de que ellos compraran la compañía Geelbe que ya se encontraba en terapia intensiva. Sin haber podido encontrar una solución, el emprendimiento que nació como una de las grandes promesas de latinoamérica, terminó muriendo. 

La calidad de las personas y la relación que haya entre TODOS los socios puede determinar el éxito o el fracaso de un emprendimiento. Al igual que el caso de WeWork, el grupo francés tenía holgados recursos financieros para re-impulsar el crecimiento de la compañía. Pero a diferencia de WeWork no hubo voluntad de acuerdo y todos terminamos perdiendo. 

Para mí el caso de Geelbe significó un dolor enorme. Yo había puesto mi propio dinero como inversor, pero también representaba a los demás inversores como director ejecutivo el club, era miembro del directorio de Geelbe y mediador en el conflicto tanto internamente como con los potenciales compradores. 

Si bien no pude hacer nada por revertir la situación entre los fundadores y el principal grupo inversor, la experiencia fue una valiosa lección que capitalizamos con Federico Tessore cuando decidimos crear Grit Invest. No todos los días uno tiene la oportunidad de vivir desde adentro este tipo de experiencias, que por suerte nos tocó desde jóvenes.

Desde entonces, ponemos un increíble esfuerzo en conocer a las personas detrás de cada nuevo emprendimiento o empresa grande que analizamos para invertir, más allá de los números o las promesas. Gracias a eso hemos reducido significativamente los riesgos inherentes a las inversiones en emprendimientos de alto potencial e identificado los mejores proyectos. No por casualidad hoy contamos con un 25% de nuestra cartera con empresas que crecieron entre 20 y 30 veces (2.000% y 3.000%) de valor en apenas 5 o 6 años.

Aquella experiencia fue única. Pero al día de hoy nos permitió multiplicar al menos por 6 los casos de inversión como los de Geelbe, e incluso con mayor potencial, que siguieron creciendo en la dirección correcta, con excelentes equipos y una maravillosa dinámica entre fundadores e inversores. También multiplicamos por 50 veces la cantidad de inversores y por 30 veces los fondos que administramos en comparación con nuestro inicios en el Club de Inversores hace 12 años. El impacto positivo de hoy no solo es varias veces más grande que el impacto negativo de entonces, sino que en gran parte el impacto positivo de hoy es gracias al impacto negativo de entonces. 

Las malas experiencias no son fáciles de digerir cuando ocurren, pero pueden transformarse en lecciones de inigualable valor para capitalizar en las futuras décadas, tal como resumíamos en el artículo “A veces, perder es necesario”.